Artele în Societate, Legislație

Directorul sau managerul de teatru. Sfârșit de partidă?

 

Cum este, de fapt, gândită funcția de manager al teatrului?

De altfel, e o discuție mai veche privind identitatea directorului, mai nou, a managerului de teatru în România. E bine ca el/ea („ea” e mai rar!) să fie „artist/ă” (regizor, actor) sau asimilat („critic, cronicar teatral”) sau nu?

Noi îi spunem, de regulă, directorul teatrului. Administrația centrală îi spune managerul teatrului. „Director” e un cuvânt foarte vechi, inclusiv în teatru. „Manager” e un cuvânt nou, inclusiv în instituțiile de spectacol, de arte, în general. Nu veți auzi „domnule manager”, dar veți auzi „domnule director”. Încercări de a regla statutul, fișa postului persoanei care, în urma unui concurs, câștigă poziția executivă într-o instituție de spectacol, s-au mai făcut. Există Contractul de management care ar fi trebuit să clarifice și statutul și fișa postului. Am mai referit aici asupra relației dintre Autoritate și Teatru și cred că încă mai e de lucru.

În ultima zi a anului trecut, Ministerul Culturii supune dezbaterii publice o propunere de act legislativ prin care produce modificări în ce privește studiile necesare pentru a candida la postul de manager al instituțiilor publice de cultură. Iau propunerea ca pretext pentru articolul de față. Cum ar arăta chestiunea pentru domeniul Teatru și Artele spectacolului. Aceste studii nu s-ar mai rezuma, în proiectul de propunere, numai la licență în domeniul de referință al postului, ci pot include și un masterat sau doctorat nu neapărat din domeniul de referință al postului. Motivarea acestui demers legislativ e dată de apariția persoanelor școlite în managementul instituțiilor publice de cultură, de spectacol, în urma dezvoltării ariilor curiculare în domeniul Artelor spectacolului-Teatru care, de la un moment dat, oferă specializări în management la nivel de licență, masterat și doctorat (aici e mai neclară situația).

O privire rapidă asupra studiilor teatrale la toate cele trei nivele – licență, masterat, doctorat -, arată că există tangențe curiculare cu ideea de management sau chiar programe dedicate la U.N.A.T.C. (licență- Teatrologie/Management cultural, Jurnalism teatral; masterat-Management și marketing cultural; doctorat- Teatru și Artele spectacolului), la Facultatea de Teatru și Televiziune de la UBB Cluj (licență: Teatrologie/Management cultural, Jurnalism teatral; doctorat: Teatru și Artele spectacolului), la Facultatea de litere și arte de la U.L.B Sibiu (licență: Teatrologie/Management cultural; masterat: Teoria și practica managementului instituțiilor și evenimentelor culturale). O direcție de cercetare în direcția managementului teatral e și la centrul de cercetare al departamentului de Arte de la Litere (Universitatea din Craiova). Acestora va trebui, firește, să le adaug studiile doctorale în Management oferite de furnizorii tradiționali din domeniile economice (A.S.E., de pildă, și alte forme private de tip MBA).

Nu pot comenta acum conținutul acestor specializări, modul în care oferă competențe, certificări valabile pachetele curiculare mai ales din domeniul Teatru și Artele spectacolului. Evaluările, interne sau externe, ale acestora nu sunt publice. Ce interesează, cred, este că recentul demers legislativ ar putea deschide o altă cale pentru persoanele interesate de funcția executivă de manager în teatru: ele pot veni și din afara domeniului Teatru și Artele spectacolului.

De altfel, e o discuție mai veche privind identitatea directorului, mai nou, a managerului de teatru în România. E bine ca el/ea („ea” e mai rar!) să fie „artist/ă” (regizor, actor) sau asimilat („critic, cronicar teatral”) sau nu? Tradițional, funcția e ocupată de artiști care, de fapt, asumă atât managementul cât și direcția artistică. În timp ce în Vest,  cele două funcții sunt separate demult.  Iată cum arată un job description  al managerului teatral în Anglia, țara cu cel mai longeviv fenomen teatral la nivel instituțional. Iată și un altul, în America. Uitându-mă rapid la site-urile mai multor teatre de la noi văd că „manager” apare (uneori cu „director” în paranteză, la Comedie) de fiecare dată, dar cea de director artistic, de pildă, nu apare decât la TNB. La cele mai multe teatre nu este prezentată „organigrama” astfel încât nu știi cine e „manager”. De cele mai multe ori apare și „director adjunct”. Se preferă denumirea generică „artiști” („Bulandra” și alte teatre) pentru toți cei implicați artistic în realizarea spectacolului.

Propunerea de acum poate duce la sfârșitul unei ere: a „artiștilor” numiți în funcție fără specializări de management. Într-un fel e firesc: mulți dintre cei tineri, școliți în management, s-au dezvoltat în cultura digitală. Alții, au făcut cursuri sau stagii de specialitate dar funcționează tot ca…directori. Va fi greu pentru mulți să accepte că un teatru poate fi condus de un bun manager, dar care nu provine din lumea teatrului. Recentul episod cu o numire de ministru în fruntea unui minister pentru care persoana desemnată nu prezenta nicio referință din domeniul postului, a șocat atunci. S-a insistat pe faptul că persoana nu era pregătită pe domeniu, și nu s-a analizat dacă persoana avea experiență managerială.

Din câte știu, artiștii, oamenii de teatru ar prefera să discute, să fie conduși de oameni din profesie. Ar avea un limbaj comun. Dacă privești cu atenție, vezi că, de multe ori, limbajul …comun nu a dus la rezultate. De multe ori, nu a dus la construcția unui public, la idei manageriale curajoase, prospective, creative. Sunt teatre în România despre care nu mai auzi nimic (artistic) de ani de zile. Sunt teatre în România care cred că își cunosc publicul, și cred asta în același fel de ani de zile, ca și cum publicul acela rămâne încremenit ca un poster de spectacol. Și consumă resurse. Și nu dezvoltă nimic. Și se complac în lâncezeală. Ați auzit de teatre publice care să se fi închis? Politicile noastre culturale pe zona teatru încurajează mai puțin competiția, dezvoltarea publicurilor. 

Instituțiile publice numite teatre sunt subvenționate din ban public. Ideea că un scop al managerului ar fi să se lupte pentru încasări cât mai mari e perdantă în condițiile în care teatrele subvenționate nu funcționează într-o piață concurențială reală. De multe ori, ele clamează că luptă cu TV, cu internetul care ar absorbi publicul, l-ar deturna de la a veni la teatru. Argumentul e destul de subțire: în Anglia, teatrele duc de mult aceeași bătălie, dar ele își construiesc și își diversifică publicurile în mod constant, an de an. Actul sponsorizării și cadrul legislativ contribuie la atragerea de fonduri pentru finanțarea producțiilor iar costul biletelor nu este subvenționat, ca la noi. Economiile, PIB-ul, nivelul de trai diferă, însă, în cele două țări, astfel că dezvoltarea unor comparații ar fi inutilă. Ce rămâne e ideea: publicul poate fi perdut, de aceea publicul trebuie câștigat mereu. Mai oferă și altceva teatrele noastre publicului lor în afară de spectacole? Îl implică și altfel decât aducându-l la teatru?

Granița între bani, artă și comercial e un subiect pe care multe țări din Europa Centrală și de Est l-au considerat, în anii ’90, ca fiind pericolul reformelor care s-ar produce în sistemul teatral. „Noi facem ARTĂ, nu bani”. Teatrul este, în sine, un sistem conservator. Și în partea lui educațională: surprinde mult faptul că bibliografii ale diverselor cursuri de la specializările Actorie, Teatrologie sunt depășite în multe locuri. De fapt, cum arată specializarea în management cultural la acele departamente, facultăți?

În spiritul noii propuneri, ar fi mai utilă strângerea legăturilor cu lumea de business unde există masterate de management mult mai profi decât cele oferite de studiile teatrale. Mulți doresc ca teatrul să fie subvenționat în continuare, și mai bine, iar salariile personalului artistic să fie mărit. Eficacitatea cheltuirii acestor fonduri e răspunderea managerului. Se implică el și în atragerea altor fonduri? Artistul, generic, vrea ca Arta sa să fie subvenționată, plătită, dar e refractar la accountability, cum am scris aici.

Când înființam și dezvoltam UNITER, la începutul anilor’90, am condus unul dintre marile programe, „Seeding a Network”, inițiat de Richard Eyre (atunci director al Royal National Theatre din Londra) și Ion Caramitru. Era o schemă de schimb de experiență prevăzută cu 11 posturi: regizori, actori, dramaturgi și o poziție de…manager! Ideea era că 11 români selectați de 3 persoane (eu eram una) mergeau o lună în diverse orașe din Anglia pentru a lucra cu 11 parteneri pe post englezi. Un regizor român cu unul englez ș.a.m.d. Apoi, 11 englezi veneau în România, în diverse orașe, pentru același lucru. Din partea română, cea care a câștigat stagiul a fost Gabriela Sârbu, care a lucrat apoi cu mine la UNITER și, mai târziu, a dezvoltat independent proiecte extraordinare în linie managerială. Mai puțin au profitat unii actori de acest stagiu. Experiența a fost, oricum, uluitoare pentru toată lumea. Atunci aveam să observ că managementul unui teatru e o funcție complexă, creativă, consumatoare de resurse. Oamenii aceia nu erau…directori, înfipți în scaunul directorial, ci persoane cu o mobilitate remarcabilă care munceau enorm pentru a configura bine, eficient acest triunghi Bani-Artiști-Public.  Rar se vedeau până la…pensie în funcție! De fapt, mai niciodată. Căci teatrul, la „ei”, are nevoie permanent de înnoire, de abordări diferite, de soluții manageriale într-o competiție artistică dură, dar și recompensatoare.

În 1993, cu sprijinul lui Ion Caramitru și al Corinei Șuteu, reușeam, după un efort năucitor, să obțin votul Consiliul UNITER (azi se numește…Senat) pentru a schimba structura și modul de operare al organizației: de la secțiile de sorginte sovietică, la programe și proiecte. O noutate în sfera organizațiilor culturale la acea vreme. Rezistența la schimbare a unor celebri artiști-membri în Consiliu a fost teribilă. Povestesc despre asta în Oglinda spartă. 

Oglinda spartă 1997

Oglinda spartă 1997

Până la urmă, schimbarea s-a produs, am continuat-o apoi cu Victor Scoradeț, director de programe și cu alții, destul de mulți oameni de teatru, români și maghiari sau germani din teatrele noastre. Desigur, mulți erau tineri. Atunci. Reușisem, împreună cu mai mulți prieteni, să facem să apară credința că lucrurile se pot schimba. În bine. (Ciudat, la acea vreme, nici eu, nici Caramitru nu ne-am gândit că ar fi trebuit să…fim plătiți pentru o muncă adesea istovitoare, dar benefică pentru teatrul din România. După 1994, lucrurile aveau să se schimbe cu UNITER).

De unde vor veni viitori candidați la postul de manager de teatru? Dinspre lumea artiștilor, desigur, mai puțin dinspre cea a specialiștilor în management. Cu ce efect? Se va vedea? Dacă în alte părți, autoritatea finanțatoare face evaluări reale ale activității managerului, căci e vorba de bani publici, la noi de câte astfel de evaluări ați auzit? Iar când au fost, au apărut, nu odată, suspiciuni de complicitate între unii membri ai comisiei de evaluare și cei evaluați. Lumea noastră teatrală e mică, lumea noastră culturală e mică. Ne cam știm!? Conflictul de interese, incompatibilitatea răsar repede și când nu te aștepți.

Ideea de etică și integritate în lumea artiștilor ar trebui reconsiderată. La fel, în cazul managerilor, al membrilor de comisii de concursuri sau de evaluare. Al personalului de specialitate din sfera autorităților locale și centrale. Un proces laborios – lista scurtă a orașelor românești candidate la Capitala Culturală a Europei – a devenit vulnerabil la primele semne ale identificării unui conflict de interese în cazul unor membri ai comisiei de evaluare a candidaturilor. Lumea noastră culturală e cam mică.

Cum e mai bine? Acum. Veți putea lucra cu un manager sau cu un artist/manager? N-aș privi, din start, cu reticență, ideea managerului. Îl va putea evalua corect comisia dacă nu e artist? Dar cine va face parte din comisie? Cine credeți că ar trebui să facă parte? Cum ați evalua un candidat-regizor sau actor foarte cunoscut și un candidat-manager care, și el/ea, face dovada cunoașterii principiilor, tehncilor de management? Dar dacă e un candidat-regizor,actor foarte cunoscut care nu cunoaște sau cunoaște foarte puțin legislația și principiile managementului?

Scenele teatrului românesc 1945-2004

Scenele teatrului românesc 1945-2004

 

Am referit asupra relației Stat-Artist în cartea mea Scenele teatrului românesc din 2004. De atunci, unele lucruri s-au schimbat. Destul de puțin în direcția managementului instituțiilor publice de cultură. Și totuși, câțiva pași importanți au fost făcuți.

Ce (ne)mulțumește în continuare?

Cum apare acum relația dintre Autoritate și Artist?

Cum este, de fapt, gândită funcția de manager al teatrului?

Ce credeți?

 

Standard

8 gânduri despre „Directorul sau managerul de teatru. Sfârșit de partidă?

  1. Cred că în primul rând ar trebui pe plan național să avem un studiu profund despre tot ce înseamnă teatru. Câte teatre avem care funcționează din bani publici? Câți spectatori avem? Cît ne costă un spectator? De ce sfera privată nu-i interesată în investiții culturale? Poate avem prea multe teatre în sânul statului, fapt care periclitează independența creativității… avem o structură moștenită de pe vremurile când teatrul avea (și) menirea de a servi politica PCR… Deci când am radiografiat toată viața teatrală, putem să ne așezăm și să ne hotărâm de ce formă de conducere avem nevoie.

    • Marian zice:

      Ar fi necesară o astfel de evaluare, desigur. Am mai scris despre asta, și anume despre faptul că, așa cum au făcut în Anglia sau în alte țări, Autoritatea centrală delegă unei comisii independente sarcina realizării unui raport despre starea teatrelor. În Anglia fost acel celebru Boyden Report care a permis apoi lui Arts Council să își redimensioneze politicile de subvenționare. Ministerul Culturii, în Anglia, cere frecvent Research reports pentru a avea imaginea stării teatrelor.

  2. Mirca M. Ionescu zice:

    Excelentă punere în temă, stimate domnule Profesor. Vă întreb, fiind în cauză, fără să fac apel la istoria directorilor Naționalelor din București și Iași: un dramaturg are sau nu legătură cu fenomenul teatral? La ora actuală, prin subterfugii echivoce de lege, teatrul există fără…dramaturgi!?!

    • Marian zice:

      Figura dramaturgului e mai slab reprezentată, într-adevăr, în fenomenul nostru teatral. Deși, era una dintre tradițiile teatrului românesc, în interbelic, numirea la direcția Teatrului Național, de pildă, a unui dramaturg important. Azi, dramaturgul e, tot prin „tradiție”, o rudă mai îndepărtată. Teatrul de azi, în unele dintre direcțiile sale, preferă regizorul-autor al textului; dar în altele, valorizează mai mult clasicii, la noi. Ar merita făcută (încă) o discuție mai serioasă în legătură cu reticențele scenei față de textele dramaturgilor români. Ce le lipsește pectru a fi atractivi pentru căutările regizorilor și actorilor?

  3. Pál D. Attila zice:

    Pentru o perioadă lungă, sau aproape în totdeauna, condiția de studii pentru ocuparea postului de director de teatru (director general/manager) era: studii superioare. Atât. Nu de mult s-a schimbat condiția studiilor cu restrângerea cercului prin formularea: în domeniul de activitate al instituției.
    Proiectul actual revine la forma veche.
    Teoretic e bine. Nu ne mai întâlnim cu cazul Radu Macrinici, cine cu pregătire de profesor de limbă și literatură română, n-a putut să candideze la direcțiunea Teatrului Andrei Mureșanu din Sf. Gheorghe.
    Practic. O să avem mai multe cazuri, mai ales la teatrele din subordonarea autorităților locale, când managerul este din gașcă. Adică din zonă externă – DIN AFARA TEATRULUI.
    Înainte de anul 2007 conducerea teatrelor a fost o responsabilitate, un act decizional, când deciziile au avut consecințe în viața teatrului respectiv.
    Ca urmarea avalanșei de legi, ordonanțe, metodologii etc. începând de 2007, directoratul a devenit o activitate de a bifa obligațiile și de a bifa evaluările.
    Păcat.

    Parcă-parcă problema adevărată nu domeniul studiilor este ci limitarea visurilor oamenilor teatrale. Pentru actul teatral persoana cea mai importantă a devenit directorul artistic. Directorul general (dacă nu e aceași persoană cu directorul artistic) a devenit director executiv sau șef bifator.

    Na, dar asta oare e problemă? Eu cred că da. Dar sunt convins că alții au 1001 + 1 argument pentru a spune că nu e nici o problemă.

    La Mulți Ani!

    Pál D. Attila – manager cultural (oare sunt om de teatru? 🙂 )

    • Marian zice:

      La mulți Ani!
      Da, m-am gândit și eu că e posibil, mai ales la nivel local, să apară derapaje. Cum spuneți, parcă nu atât studiile contează, deși, să ai ca manager pe cine cu studii de management bine făcute și care cunoaște lumea teatrului, nu ar fi rău. Câte exemple știm de manageri de teatru-artiști care au făcut din teatrul lor un teatru de succes, inclusiv financiar? La noi nu e încă delimitată direcția artistică de cea managerială. De ce nu ar fi posibil?

  4. carmen croitoru zice:

    buna seara si LA MULTI ANI. ma numesc Carmen Croitoru si militez pentru managementul in cultura si in teatru de vreo 20 de ani.
    imi permit sa comentez subiectul printr-un fragment dintr-un interviu din 2014.
    iata:
    ”… După 1990 teatrul a ieșit din logica produsului de propagandă și s-a așezat în linia serviciilor publice. Scrie peste tot, dar cine înțelege ce uriașă schimbare de direcție și de atitudine necesită acest rol? Profesioniștii teatrelor nu se coboară să înțeleagă ce s-a întâmplat cu ei, stau în turnurile de cristal și fac teatru. Pentru cine? ”Pentru toată lumea”! Cum și în funcție de cine? Asta-i bună! Ne învățați voi pe noi, propria noastră meserie?
    Abia la vreo 15 ani după 1990 managementul a reușit să-și facă loc în viața instituțiilor publice de spectacol, și chiar și atunci mai mult prin impunere legislativă din exterior, decât din dorința manifestă de schimba modul de conducere și gestionare. Pentru că nu cunoaștem înțelesul și rosturile managementului e mai simplu să-l ironizăm. Sau și mai bine, să-l respingem aruncând peste bord dintr-o singură mișcare, 15 ani de evoluție administrativă…
    Auzim tot mai des în spațiul public acuze aduse managementului aplicat în cultură. Dar oare e vorba de management? Sau e doar o conducere modestă în intenții și nereușită în practică? Vorbim des de management rău, sau de-a dreptul prost, ca un școlar repetent, dar în multe cazuri nu e de fapt niciun act de management.
    În practica evaluărilor am găsit câteva modele recurente:
    – Fostul mare artist cu o recunoaștere unanimă și indubitabilă – care a mai fost director, când directorii se numeau politic, care ”se înhamă”, spre binele public la conducerea teatrului. Știe puține despre management ca disciplină dar are experiență și suplinește din mers metode și teorii pe care nu a apucat să le afle. Biroul lui e frumos. Ordonat, curat, fără dosare pe masă. Calculatorul se află la secretară, care e dactilografă. Are în jur niște tineri pricepuți, pe care nu-i ascultă.
    – Tânărul artist de bună intenție – care a găsit resurse interioare și motivații să-și suspende viața privată pentru o perioadă. De obicei, chiar dacă nu are o formație managerială dobândită pe băncile unei școli, se străduiește să intre în cadența cerințelor. Biroul e modest și are ușa deschisă. Nu e foarte fericit, râde rar, și are abonament la Monitorul Oficial pe care a învățat că trebuie să-l citească singur.
    – Artistul de linia a doua, care a înțeles repede că nu va fi în linia întâi, decât dacă devine manager. Nu e încă manager, dar nici mare artist. Încearcă să le facă pe ambele și se aruncă în management ca într-o barcă de salvare, care trebuie să-l ducă la glorie. Este singurul care reușește să coalizeze personalul artistic, tehnic și administrativ împotriva lui, după care se ascunde în politică.
    – Directorul-divă – un artist de carieră, încă în ascensiune, bine cotat și recunoscut – dar care trebuie ”invitat” să conducă. Charismatic, dar complet nepregătit să facă față mormanului de cifre și reglementări, promite la fiecare două luni că își dă demisia. Nu o face, dar vine tot mai rar la birou, unde are întâlniri cu alte mari personalități, ca și el, și înjură sistemul.
    Până și cele mai vechi abecedare de teoria organizațiilor descriu în diverse forme maxim patru-cinci funcțiuni elementare pe care managerul trebuie să le îndeplinească: să organizeze, să analizeze, să stabilească obiective, să planifice și să aloce resurse materiale, umane și financiare, iar în tot acest timp să ia deciziile cele mai corecte și obiective, în raport cu o situație dată. Munca lui este cu ceilalți, iar el trebuie să respecte unitatea de conducere și principiile primordialității comunității și instituției, în raport cu cele ale angajaților. Asta e tot. Pare complicat sau prea tehnic?
    Care e până la urmă avantajul de a face management în teatru? De ce viziune/misiune/obiective și strategie trebuie să respecte definițiile date de această disciplină, în loc să le tot re-interpretăm noi artistic? Ce face un manager și nu poate rezolva un director?
    Ca să vă răspund am să apelez la un exemplu simplu: cei mai mulți dintre conducătorii de azi nu își tratează structurile ca pe niște organisme vii, în mișcare și evoluție. Pentru ei organigramele și regulamentele de organizare și funcționare sunt niște documente formale, înghețate de ani de zile, uitând că absolut toate trebuie împrospătate și reconsiderate de îndată ce ți-ai atins obiectivele. O organizație e ca o mașină, se spune în management, nu merge singură decât la vale. Cine o conduce știe că nu e suficient să te așezi la volan. Strategiile pe termen lung nu sunt niște lecții pe care le cerem ca să chinuim oamenii, ci sunt perspective de dezvoltare pentru că în spațiul economic și social, nimic nu stă pe loc. Directorii de teatre din România nu au aflat că funcția cercetare-dezvoltare este motorul existențial al oricărei organizații, iar Marketingul nu înseamnă publicitate, ci o obligație față de comunitatea din banii căreia sunt plătiți. Managerii eficienți nu iau foarte multe decizii. Pe cele câteva importante le iau pe baza înțelegerii conceptuale, încearcă să găsească constantele într-o situație, să se gândească la aspectele generice, de importanță strategică, nu ”să rezolve problemele”.
    Directorii sting focuri, managerii le previn. La o problemă generică, managerul răspunde întodeauna cu o regulă sau un principiu, iar într-o instituție unde regulile sunt clare și direcția stabilă, nici nu e nevoie de un director care să pună mâna pe telefon, să-și folosească influența binefăcătoare pentru a opri dezastrul. Managerii nu stau lipiți de scaune așteptând să li se întâmple recunoașterea, ei identifică și fructifică oportunitățile din exteriorul instituției.
    Diferența dintre director și manager este că primul cade lat după o zi de muncă din care nu s-a ales cu nimic, în timp ce managerul își poate face și alte planuri. Pasul acela în avans, pe care trebuie să-l aibe oricine trăiește cu sens, reprezintă pentru manager, doar rezultatul unui SWOT bine făcut.
    Lumea merge repede înainte, iar informația și competența înlocuiesc, în toate domeniile, autoritatea personală. În teatru nu a ajuns vestea asta?
    Lista avantajului de a fi manager în loc de director este foarte lungă, cel puțin pentru mine, dar din practica de până acum reiese că ne complicăm permanent viața, în loc să ne așezăm puțin în bancă și să învățăm odată ce avem de învățat, ca să nu ne mai pierdem vremea.
    De douăzeci și ceva de ani prin viața teatrelor noastre directorii se plimbă în costume de manageri și nu se decid asupra propriului statut. – Ce tot ne bateți la cap cu termenul ăsta idiot? – Nu e un conflict de generații, e o indignare sinceră, cu argumente care se întind de la Aristotel până la George Banu și trec prin toată teoria teatrologică. În discursul împotriva managementului și a ordinii în informația scrisă se aruncă ostentativ orice replică: ”Da’ la nemți cum e? Da’ în America de ce merge?”
    Iată întrebări la care rămâi perplex. De unde să începi? Cum să sintetizezi o minuțioasă abordare administrativ-legislativă sau o viziune națională construită în zeci de ani, ca să-i explici că lucrurile nu sunt comparabile nici geografic, nici istoric? Cum să-i explici în două minute, un sistem întreg care statutează o identitate culturală construită cu migală de un stat responsabil în raport cu propria cultură?
    Goethe ne spune prin replica unui personaj din Egmont, că ”războinicul face război, ca să-și dovedească utilitatea în fața societății”. Mi se pare o motivație posibilă, dar dacă e așa, dacă singura satisfacție majoră pentru cei mai buni dintre profesioniștii teatrului este actul conducerii, de dragul propriului orgoliu, și nu cel al managementului pentru un teatru mai bun, atunci se dă vina pe domeniu, nu pe oamenii care-l aruncă în derizoriu…”

    • Marian zice:

      La mulți ani, Carmen! Recunosc tipologiile directorial-manageriale pe care le prezinți. Cum știi prea bine, din proprie experiență, modelul teatral este în bună măsură autist la noi în ce privește conducerea eficientă a unei companii/instituții.Teatrul e în continuare plasat printr-o viziune înghețată din partea autorităților într-un sistem de relații imperfect. Insistența, cultivarea printr-o mistică a excelenței a „breslei” și figurilor ei autoritare o întâlnești și în alte părți nu numai la noi. Numai că, în acele alte părți, oamenii au învățat repede, cum spui, să gestioneze profesional o ecuație dinamică.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile necesare sunt marcate *